У меня недавно была ситуация, когда клиент заявил, что несмотря на то, что реализация проекта идет в соответствие с планом, а люди работают так быстро и эффективно, как только могут, он не видел в отчетах о результатах деятельности отражение этого прогресса, его дата завершения выходила за рамки, его эффективность падала, люди задавали вопросы.
Так вот, это не редкость увидеть в проектах с неукомплектованным штатом или недостатком ресурсов отставание от график. Причины обычно довольно очевидны. Но что касается ситуаций, когда ты думаешь, что вы сделали все правильно и по-прежнему, несмотря на все усилия, нет никаких доказательств ожидаемого прогресса?
К сожалению, я был свидетелем и унаследовал несколько подобных проектов. Ниже я хочу выделить три причины, которые могут вызвать эту ситуацию.
НЕПРАВИЛЬНЫЕ ИЗМЕРЕНИЯ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
Если ваш график не является истинным отражением того, как ведется работа, прогресс на какие-то вещи будет достигнут, но не на то, что отражено в вашем расписании. Чтобы сделать это правильно, вам нужен продукт на основе структурной декомпозиции работ (СДР / WBS – Work Breakdown Structure), которая должна отражать основные результаты проекта и прежде всего, как будет проводиться работа. Я вижу много проектов, для которых расписание и бюджеты подготовлены вроде финансового департамента, потому что это то, что хотят их бухгалтеры. Но это неправильно. Вам нужно та СДР, которая будет специфичной для вашего проекта. Уверен, что на нижних уровнях СДР будут включены и функциональные группы, но на деле СДР должно отражать вашу стратегию реализации проекта.
РЕАЛИЗАЦИЯ НЕПРАВИЛЬНЫХ ВЕЩЕЙ
Тесно связан с предыдущим пунктом, но немного отличается от него. Когда у вас есть расписание и бюджет, которые составлены в правильном формате, вы видите прогресс, но в неправильных местах. В этой ситуации есть много вариантов действий, эффективных вариантов действий, но люди, выполняющие работы, не предпринимают их и не делают задачи, которые будут двигать проект в нужном направлении и в соответствие с планом проекта. Для этого может быть несколько причин: у них нет информации, материалов или оборудования, необходимых для решения плановых работ, поэтому они выполняют другие работы, где могут показать прогресс, или нет контроля за последовательностью работы людей. Решение, как правило, не такое быстро и предполагает, во-первых, мобилизацию необходимых ресурсов и после этого уже перераспределение ресурсов на критические задачи. Последнее, к сожалению, может быть признаком более глубоких проблем в организации, но ключом недопущения этой ситуации является их наличие на этапе разработки плана проекта, усиление их заинтересованности и информирование о прогрессе или его отсутствии, удержание внимания на постоянной и регулярной основе, а также перепланирование работ, которые отражают, что на самом деле должно быть сделано.
МЕНЬШЕ СПЕШКИ, БОЛЬШЕ ПРОГРЕССА!
Однажды я начал работу над провальным проектом, где мне была дана неделя на погружение в текущую ситуацию. Я был там на другой роли. После изучения проекта в течение нескольких дней, я спросил Руководителя Проекта: «Когда вы планируете завершить проект?» Он достал расписание на листе формата А4 (он был сделан в мае, я никогда этого не забуду) и гордо ответил «В августе» (я думаю, это дата была взята из контракта). Я был ошеломлен, потому что сложилось мнение, что проект должен быть закрыт в следующем январе или феврале. Так что после его ухода, нам нужно было навести порядок; у нас было около 750 сотрудников и, поверьте мне, если бы там был отчет со всеми показателями, то мы увидели бы отсутствие прогресса, более 60% отказов (неправильно построенных процессов), массовый уровень переработки… Лист проектных ошибок был бесконечным и страшным. После месячных попыток разобраться в этом, я сделал непопулярное решение и остановил все работы, послал работников домой или отправил на другие проекты на две недели. Только так мы могли получить передышку, получить материалы, процессы и тех людей, которые нам нужны, чтобы перезагрузиться и начать заново. Мы медленно вносили рабочие силы, как рабочие фронты, открывая необходимые информацию, материалы и оборудование. Несколько системных проблем были слишком большие для этого проекта, чтобы их решить. Мы завершили проект 9 мая, 9 месяцев спустя. Мне до сих пор снятся кошмары об этом, худший проект, с которым я когда-либо работал.
Этот последний случай был, возможно, комбинацией двух предыдущих, плюс большая доза неэффективности, вызванная отсутствием информации и других ресурсов, плюс неправильная информация. Проект для компании был большим шагом вперед по размеру и сложности. В первую очередь, у них не было системы, позволяющей оценивать и создавать план проекта, а также для измерения текущей ситуации.
Самое интересное во всех этих ситуациях это то, что люди будут продолжать работать, бронировать часы, будут продолжать сжигать ваше расписание и бюджет независимо от того, что правильные или неправильные план и информация. Это наша ответственность, убедиться, что они получают ресурсы для выполнения работ в своих лучших проявлениях.
Автор статьи: James Clements, MBA, MPD
Источник: www.pmhut.com
