Нам нужно лидерство в проекте, а не управление

«Управление проектами сложностей не вызывает. Мы управляем людьми на протяжении сотен лет. Возьмите любого менеджера, предоставьте ему проект, и скажите, чтобы он его закончил.» Опытные менеджеры смогут точно предсказать окончание этой «истории», ведь всегда есть шанс, что проект провалится. В отличие от «менеджера» лидер обязан завершить проект вовремя и в рамках бюджета. Разница заключается в том, что функциональные менеджеры управляют только подчиненными, в то время как успешные менеджеры проектов проводят расширение команды проекта. Это фундаментальное различие значительно увеличивает объем ответственности менеджера проекта, так как команда проекта включает в себя множество заинтересованных сторон.

Компетенция менеджеров проекта

Функциональные менеджеры несут основную ответственность за своих непосредственных подчиненных, это классическая схема организации (см. нижнюю правую часть рисунка). Обычно они координируют свои действия с коллегами или начальством, но их внимание полностью сосредоточено на подчиненных. Менеджерам проекта, с другой стороны, необходимо охватить намного больший объем людей. Помимо команды проекта, существует другая организация, состоящая из заинтересованных сторон проекта. В действительности, в проекте принимает участие намного большее количество людей, нежели сама проектная команда.

Недалеко от Портленда, Орегон, где я сейчас живу, идет двадцатилетнее долгое планирование строительства нового моста через реку Колумбия. В настоящее время две стальные конструкции, одна построенная в 1917, а другая в 1958 годах, были возведены задолго до того, как методы проектирования и строительства с учетом сейсмической активности вступили в господствующую тенденцию. Они, возможно, являются самым слабым звеном в автостраде длинной 1400 миль между штатами Вашингтон, Орегон и Калифорния. Существует объяснимое беспокойство по поводу их способности выдержать небольшие вибрации/колебания. Без сомнения это будет массивный проект по строительству моста длинной в милю с двойным ярусом. Потребуются тысячи проектировщиков, менеджеров и рабочих-строителей. Давайте посчитаем всех лиц, заинтересованных в строительстве. Это: федеральные агентства по транспортировке, американские вооруженные силы (соседняя запасная авиабаза), береговая охрана, два государства и два городских правительства, два агентства по транзитам, сторонники скоростных трамваев и их противники, велосипедисты, пешеходы, местное население, плательщики государственного налога (которые задаются вопросом, почему они должны платить за эти сотни миль), лодочники, предприятия, водители грузовиков, жители пригородной зоны, защитники окружающей среды и коренные американцы. У всех свои особые интересы, которые в конечном итоге могут повлиять в худшую сторону на проектный план. Немногие из них знают что-либо об управлении проектами; никому из них не интересны проблемы менеджеров проектов. Без сомнения, менеджер проекта должен будет отстраниться от заинтересованных лиц как можно дальше, и быть со своей командой, фактически строящей мост.

Обучение руководителей и заинтересованных сторон

Ваши проекты могут быть и небольшими, но они все нуждаются в «руководителях без власти», которые могут подготовить лидеров, и заинтересованные стороны, не знающие о недостатках управления проектами. Никогда не ждите, что специалисты и спонсоры будут знать, какие менеджеры проектов должны должным образом выполнять свою работу. Крайне важно, чтобы менеджеры использовали этих людей в качестве инструмента для завершения проекта, и соответственно, обучали их на местах. Менеджеры должны бескомпромиссно назначить им задачи так же, как и всем остальным по проекту. Они работают для менеджеров. Чем быстрее все это поймут, тем лучше проект будет работать.

Для того чтобы подчеркнуть момент, давайте вспомним нескольких последних спонсоров по проектам, которых вы видели. Они хотят быть в этой роли? Выполняют ли они работу раньше срока? Разве они просят доклады о прогрессе, или же они требуют задания, чтобы помочь проекту? Слишком часто проекты вынуждены наследовать спонсоров. Спонсоры нуждаются в помощи менеджеров в определении того, что от них требуется, чтобы проект стал успешным. Это также включает в себя уточнение масштабов проекта, а также поиск дополнительных средств, когда очевидно, что проект становиться более масштабным, чем кто-либо думал. Специалисты? Они должны быть наставниками менеджеров проекта, помочь с расходами и продвижением в политику. Если они не делают этого, менеджеры проектов должны научить их, как это делать. Скорее всего, члены проектной группы понимают свои проектные роли, но я сомневаюсь, что это понимают лидеры и заинтересованные лица.

Делегирование

Конечно, работа менеджеров проектов состоит в том, чтобы управлять проектом; однако, если появляются проблемы, лучше посоветоваться с руководством, чем потерпеть неудачу.

Несколько лет назад, я был приглашен для исправления ситуации в один проект, который на 200% превосходил свой первоначальный бюджет и график. Да, 200%. Это означает, что он станет в три раза дороже и в три раза отстанет от графиков. Печально, но факт. Этот продукт должен работать на благо двух ведомств, но только одно из них его финансировало. Мое расследование показало, что почти все проблемы были «на верхушке» этого проекта в управленческой иерархии. Руководство было нефункциональным. Вице-президент для исключения финансирования департамента попросил, чтобы один из членов проекта копировал ему все письма и сообщения, касающиеся определенной сферы. Вице-президент, используя эту информацию, хотел переключить сферы влияния на свой отдел. Обнаружив это, я, вооружившись доказательствами, пошел к боссу, который на три уровня выше меня в организации и второй в команде для многомиллиардной компании. Я все ему логически и беспристрастно объяснил и попросил его остановить эти скрытные действия. К тому времени, пока я вернулся к моему столу (в трех кварталах от офиса управления), команда проекта уже получила выговор по использованию какого-либо копирования. Он позаботился о ситуации, как только я вышел из кабинета. Он хотел помочь, но он не знал о проблеме, и, когда ему стало обо всем известно, он помог мне восстановить управление и контроль над своим проектом, удаляя вмешательства менеджера. Менее чем через месяц мне пришлось обращаться к помощи другого представителя исполнительной власти, на этот раз к вице-президенту по информационным технологиям, попросив его остановить гул негатива и протеста, исходящего от одного из менеджеров моей восстановленной проектной команды. Виновник извинился за то, что препятствовал нашему прогрессу. Руководители хотят помочь, мы просто должны сказать им, что нужно делать.

Успех заразителен

Активность и лидерство помогает вам, вашим коллегам и всей организации. Лидерство порождает успех, а успех заразителен. Коллеги имитируют победы. Ваши действия будут совершенствовать культуру компании, потому что все в выгоде. Для этого требуется только, что вы были сосредоточены на трех директивах:

Успех заразителен

Активность и лидерство помогает вам, вашим коллегам и всей организации. Лидерство порождает успех, а успех заразителен. Коллеги имитируют победы. Ваши действия будут совершенствовать культуру компании, потому что все в выгоде. Для этого требуется только, что вы были сосредоточены на трех директивах:

  • Мне нужно, чтобы вы помогли мне...
  • Мне нужно наставление на…
  • Мне нужно, чтобы вы уточнили…

Источник: www.ecaminc.com